Planification des opérations : pourquoi la méthode d’élaboration des décisions opérationnelles (MEDO) reste la référence ?

Face à une mission, l’officier d’état-major se trouve devant la page blanche. Le défi n’est pas seulement de produire un plan, mais de concevoir une manœuvre qui puisse résister à la fois au contact de l’ennemi et au chaos inhérent du champ de bataille. La tentation est grande de s’en remettre à la Méthode d’Élaboration d’une Décision Opérationnelle (MEDO) comme à une simple recette, en cochant méticuleusement chaque étape de l’analyse à la rédaction de l’ordre d’opération. Cette approche, si elle est rassurante, est un leurre qui mène à des plans rigides et fragiles.

En réalité, la MEDO est bien plus qu’une procédure. C’est une discipline intellectuelle. Sa véritable puissance ne se trouve pas dans la stricte observance de sa séquence, mais dans sa philosophie sous-jacente. Mais alors, si la clé n’est pas la stricte application d’un algorithme, où réside la valeur pérenne de la MEDO ? La réponse est dans sa nature dialectique : la MEDO est un outil conçu pour organiser la confrontation des idées, pour tester la validité d’une intuition, et pour forger, par itérations successives, la décision la moins mauvaise dans un contexte d’informations incomplètes et face à un adversaire qui pense et s’adapte.

Cet article propose de dépasser la vision purement procédurale de la MEDO. Nous allons disséquer les mécanismes intellectuels qui en font un instrument de commandement d’une pertinence inégalée. Il s’agit de comprendre comment, de l’intention du chef à la simulation de l’action ennemie, chaque phase est une opportunité de renforcer la robustesse du plan et d’aiguiser le jugement tactique. L’objectif est de réaffirmer que la MEDO n’est pas une fin en soi, mais le moyen le plus sûr pour discipliner la pensée et préparer la victoire.

Pour appréhender la richesse de cette méthode, cet article explore les piliers intellectuels et pratiques qui fondent sa supériorité. Le sommaire suivant vous guidera à travers les concepts clés, de la vision stratégique à l’exécution tactique.

Comprendre l’intention du chef supérieur : la clé pour ne pas agir hors sujet

Le point de départ de toute planification opérationnelle n’est pas la mission elle-même, mais la compréhension fine de l’intention qui la sous-tend. L’intention du chef est bien plus qu’une simple directive ; elle est l’esprit de l’opération, l’effet majeur à obtenir sur l’ennemi, sur le terrain ou sur les populations. C’est le « pourquoi » qui donne son sens au « quoi » et au « comment ». Agir sans avoir saisi cette intention, c’est courir le risque de remplir une tâche à la perfection tout en passant complètement à côté de l’objectif stratégique. C’est l’échec le plus subtil et le plus dangereux.

Cette philosophie est au cœur du commandement par la confiance, ou commandement par l’intention. Comme le rappelle l’armée de Terre française, il « consiste à donner des objectifs clairs plutôt que des ordres détaillés, afin de responsabiliser les subordonnés ». Cette approche est fondamentale car elle confère aux échelons subordonnés l’autonomie et la latitude nécessaires pour s’adapter aux circonstances imprévues du champ de bataille. En cas de rupture des communications ou d’événement inattendu, un chef de section qui a compris l’intention de son capitaine saura prendre une initiative pertinente, tandis que celui qui n’a reçu qu’un ordre détaillé sera paralysé.

L’analyse de la mission, première étape de la MEDO, est donc avant tout un exercice intellectuel de décryptage. Il s’agit de lire entre les lignes de l’ordre reçu, d’identifier les tâches implicites et, surtout, de reformuler avec ses propres mots l’effet majeur attendu deux échelons au-dessus. C’est cette compréhension profonde qui garantit la cohérence de l’action à tous les niveaux et qui, selon les analyses de l’armée de Terre, constitue un facteur décisif de succès, notamment dans les conflits de haute intensité où la vitesse de décision est primordiale.

Scénario A, B ou C : comment comparer objectivement trois options tactiques ?

Une fois l’intention du chef clairement établie, la MEDO impose un exercice fondamental de créativité tactique : l’élaboration de plusieurs modes d’action (MdA) potentiels. Il ne s’agit pas de trouver une seule « bonne » solution, mais d’explorer un éventail de possibilités distinctes et viables. Chaque MdA représente une hypothèse, une manière différente de répondre à la question posée par la mission. L’un peut privilégier la vitesse, l’autre la sécurité, un troisième la surprise. Le génie de la MEDO réside dans l’étape suivante : la comparaison objective de ces scénarios.

Cette comparaison n’est pas un concours de beauté. C’est un processus rigoureux de confrontation de chaque MdA à une grille de critères d’évaluation. Ces critères, définis par le planificateur, découlent directement de l’analyse de la mission et des facteurs de la situation. Ils peuvent inclure la conformité à l’intention du chef, la simplicité, l’économie des moyens, la prise de risque, ou la capacité à conserver l’initiative. Chaque MdA est alors « noté » par rapport à ces critères, forçant une analyse factuelle et non émotionnelle.

C’est une véritable dialectique tactique qui s’engage. En pesant les avantages et les inconvénients de chaque option, l’état-major ne fait pas que choisir un chemin ; il approfondit sa compréhension de la situation. Par exemple, comme l’a montré le Corps de Réaction Rapide-France (CRR-FR) lors de l’exercice Loyal Leda, l’utilisation de méthodes de wargaming simplifiées permet aux planificateurs d’explorer rapidement les conséquences de chaque MdA, d’identifier les risques associés et de déceler les points de friction potentiels. Le meilleur scénario n’est souvent pas le plus brillant sur le papier, mais le plus robuste, c’est-à-dire celui qui offre le plus de garanties de succès même si la situation se dégrade.

Cette phase est cruciale car elle protège le commandement du « biais de confirmation » – la tendance naturelle à ne chercher que les informations qui confirment sa première intuition. En forçant l’élaboration et la comparaison de plusieurs options, la MEDO institutionnalise le doute et la pensée critique.

Wargaming : jouer le rôle de l’ennemi pour tester la robustesse de votre plan

Après avoir comparé les modes d’action (MdA) et en avoir sélectionné un, la MEDO introduit son mécanisme de contrôle qualité le plus puissant : le wargaming, ou jeu de guerre. Cette étape n’est pas un simple exercice théorique ; c’est la première confrontation du plan avec son adversaire le plus redoutable, l’ennemi simulé. Le principe est simple : une équipe (la « Red Team ») se met dans la peau de l’ennemi et joue son mode d’action le plus probable et le plus dangereux contre le MdA retenu par l’état-major (la « Blue Team »).

L’objectif du wargaming est de soumettre le plan à un test de stress intellectuel. Il s’agit d’un véritable « sparring-partner » qui cherche à exploiter chaque faille, chaque imprécision, chaque hypothèse optimiste. Le processus se déroule de manière séquentielle (action-réaction-contre-réaction) et permet de visualiser le déroulement de l’opération dans le temps et l’espace. C’est à ce moment que les faiblesses apparaissent : un flanc mal protégé, une phase de coordination critique, une sous-estimation des capacités ennemies.

Cette pratique est loin d’être un gadget. C’est une discipline institutionnalisée dans les armées modernes pour challenger la pensée et éviter la complaisance. Pour preuve, le ministère de la Défense britannique a conduit plus de 40 exercices formels de Red Team en 2,5 ans, démontrant l’importance accordée à cette confrontation d’idées pour valider les stratégies. Le wargaming n’est pas là pour prédire l’avenir, mais pour identifier les risques et les opportunités, pour affiner la synchronisation des effets et pour élaborer des parades aux actions ennemies.

Au final, le plan qui sort du wargaming est toujours plus robuste que celui qui y est entré. Il a été éprouvé, amendé, et enrichi de mesures de coordination et de branches alternatives. C’est un plan qui a déjà vécu son premier combat, le combat des idées, et qui est donc mieux préparé pour le combat réel.

L’erreur de planifier sans marges de manœuvre (la friction de Clausewitz)

Le plus grand danger pour un planificateur est de tomber amoureux de son plan. Un plan parfaitement synchronisé, où chaque unité arrive à la seconde près et où chaque effet est délivré avec une précision d’horloger, est une construction intellectuelle séduisante. C’est aussi une pure fiction. Carl von Clausewitz, dans son traité « De la guerre », a théorisé ce qui sépare le plan de la réalité : la friction. La friction est l’accumulation des imprévus, des hasards, des erreurs et des difficultés qui grippent inexorablement la machine de guerre : un ordre mal compris, un véhicule en panne, une météo défavorable, une résistance ennemie plus forte que prévu.

L’erreur fondamentale est de planifier en ignorant cette friction. Un plan sans marges de manœuvre est un plan fragile, qui s’effondre à la première contrariété. La MEDO, par sa structure, force le planificateur à intégrer cette réalité. Le wargaming, en particulier, est un excellent révélateur de friction. Mais la prise en compte de ce concept va plus loin : elle doit se traduire par l’intégration consciente de flexibilité et de réserves dans le plan.

Planifier avec des marges, c’est par exemple ne pas engager la totalité de ses forces dès le début de l’action. Garder une unité en réserve, ce n’est pas « gaspiller » un moyen, c’est se donner la capacité de réagir à un succès inattendu (pour l’exploiter) ou à un revers (pour le contenir). C’est également prévoir des « branches et séquelles », c’est-à-dire anticiper les différentes tournures que peuvent prendre les événements et préparer des plans alternatifs. Comme le souligne l’expert Benjamin Jensen, il faut se défaire de l’idée que la planification vise la prédiction.

Les jeux ne peuvent pas prédire l’avenir, mais peuvent mettre en évidence les compromis et fournir un forum pour analyser la prise de décision.

– Benjamin Jensen, Center for Strategic and International Studies

La robustesse d’un plan ne se mesure pas à sa perfection théorique, mais à sa capacité à absorber la friction sans se rompre. Un bon plan n’est pas celui qui prévoit tout, mais celui qui permet de faire face à ce qui n’a pas été prévu.

Ordre d’opération (OPORD) : les 5 paragraphes qui doivent être clairs pour tout le monde

Au terme du processus intellectuel rigoureux de la MEDO, le résultat se matérialise dans un document clé : l’Ordre d’Opération, ou OPORD. Il serait erroné de considérer cet ordre comme une simple transcription administrative. Il est l’aboutissement de la réflexion, la traduction d’une décision complexe en directives claires, concises et sans ambiguïté. La qualité d’un OPORD ne réside pas dans sa longueur, mais dans sa capacité à transmettre à chaque subordonné exactement ce qu’il doit savoir pour accomplir sa mission tout en comprenant sa place dans le plan d’ensemble.

La structure normalisée en cinq paragraphes (Situation, Mission, Exécution, Administration/Logistique, Commandement/Transmissions) est un chef-d’œuvre d’efficacité. Elle garantit que l’information est organisée logiquement et que rien d’essentiel n’est omis. 1. Situation : Contexte global, forces amies et ennemies. Chacun doit comprendre l’environnement dans lequel il va agir. 2. Mission : La reformulation claire et concise de la tâche à accomplir (le « quoi », « quand », « où » et « pourquoi »). C’est le cœur de l’ordre. 3. Exécution : C’est ici que l’intention du chef est explicitée, suivie du concept de l’opération. Ce paragraphe détaille la manœuvre, les missions des subordonnés et les mesures de coordination. C’est le « comment ». 4. Administration et Logistique : Le « carburant » de l’opération. Soutien médical, ravitaillement, prisonniers de guerre… Sans cela, la plus brillante des manœuvres s’arrête. 5. Commandement et Transmissions : Qui commande, où il se trouve, et comment communiquer. Ce paragraphe assure la pérennité de la chaîne de commandement.

Cette méthode n’est pas née d’hier. Elle est l’héritière d’un long processus de maturation de la pensée tactique française. La démarche analytique qui structure nos raisonnements évolue en effet depuis 1871 avec la Méthode Lewal, et a été constamment affinée par des figures comme Foch, Cholet ou Compain, avec une dernière version datant de 2010. Cette profondeur historique confère à la MEDO et à l’OPORD qui en découle une robustesse éprouvée par le temps et les conflits.

Un OPORD bien rédigé est l’instrument qui transforme une décision centralisée en une action décentralisée et synchronisée. C’est la garantie que l’intention du chef sera diffusée et comprise jusqu’au plus petit échelon.

Pourquoi le militaire doit-il obéir même quand il juge la décision politique stratégiquement risquée ?

La planification militaire ne s’opère pas dans un vide stratégique. Elle est l’instrument d’une volonté politique. Cette relation, théorisée par Clausewitz sous le concept de la subordination du militaire au politique, est au fondement des démocraties modernes. Le militaire propose des options, évalue les risques et exprime son avis, y compris ses réserves. Mais une fois la décision prise par l’autorité politique légitime, son devoir est d’obéir et d’exécuter la mission avec la plus grande loyauté et efficacité. Cette discipline n’est pas de la servilité ; elle est la condition même de la stabilité de l’État.

Ce principe de subordination est consacré par le droit. En France, le Code de la défense stipule clairement que le Chef d’État-Major des Armées (CEMA) assiste le ministre et est responsable de l’emploi opérationnel des forces sous l’autorité du Président de la République. Le pouvoir politique décide de l’engagement et des finalités de la guerre ; le pouvoir militaire en assure la conduite. Tenter d’inverser ces rôles reviendrait à remettre en cause le contrat démocratique.

Cette obéissance se fonde sur la confiance et la responsabilité mutuelles. Le politique fait confiance à l’expertise militaire pour transformer sa vision en réalité opérationnelle. En retour, il engage la responsabilité de la Nation et lui alloue des moyens considérables. À titre d’exemple, le budget alloué à la mission Défense en France a connu une hausse historique pour atteindre 43,9 milliards d’euros en 2023. Ces chiffres matérialisent le poids de l’engagement de la Nation confié à ses armées. Le militaire, en obéissant, ne fait qu’honorer sa part de ce contrat fondamental.

Juger une décision politique « stratégiquement risquée » relève de l’analyse militaire, et il est du devoir du chef militaire d’en informer le pouvoir. Mais contester publiquement ou refuser d’exécuter cette décision après qu’elle a été arbitrée reviendrait à créer une crise institutionnelle bien plus grave que le risque stratégique initial. Le rôle du militaire est de trouver, dans le cadre de la MEDO, le meilleur moyen d’atteindre les objectifs fixés tout en minimisant les risques identifiés.

L’erreur de « l’image miroir » qui fausse l’évaluation des capacités de l’ennemi

L’un des pièges cognitifs les plus courants et les plus dangereux en planification militaire est celui de « l’image miroir ». Ce biais consiste à projeter sur l’ennemi notre propre logique, nos propres valeurs, nos propres modes de pensée et nos propres limitations. C’est postuler, consciemment ou non, que l’adversaire réagira comme nous réagirions à sa place. Cette erreur conduit presque systématiquement à une sous-estimation ou une mauvaise interprétation de ses capacités et de ses intentions.

Par exemple, si notre doctrine privilégie l’économie des forces, nous aurons du mal à concevoir que l’ennemi puisse lancer une attaque frontale massive et coûteuse en vies humaines, la jugeant « irrationnelle » selon nos propres critères. C’est précisément cette incapacité à penser « autrement » qui crée les surprises stratégiques les plus dévastatrices. La MEDO, par ses étapes d’analyse de l’ennemi et de wargaming, offre des garde-fous, mais ils ne sont efficaces que si le planificateur lutte activement contre ce biais.

Pour briser cette image miroir, il faut institutionnaliser la pensée adverse. C’est le rôle des techniques de « Red Teaming », qui vont bien au-delà d’une simple simulation. Elles visent à adopter en profondeur la culture, la doctrine et les objectifs de l’ennemi. Parfois, cela requiert des approches radicalement innovantes. L’initiative de la Red Team Défense française, qui intègre des auteurs de science-fiction pour imaginer des menaces futures, est un exemple parfait de cette volonté de sortir de son propre cadre mental pour anticiper des scénarios disruptifs que des experts militaires, formatés par la même culture, pourraient ne pas voir.

Lutter contre le biais de l’image miroir n’est pas naturel ; c’est un effort intellectuel constant qui exige humilité et une curiosité sans faille pour la pensée de l’autre.

Coordination tactique : comment le « Blue Force Tracking » réduit-il les tirs fratricides de 80% ?

La friction clausewitzienne ne se manifeste pas seulement par des pannes ou des erreurs. L’une de ses formes les plus tragiques est le tir fratricide, lorsque le « brouillard de la guerre » conduit des unités amies à s’engager mutuellement. La complexité croissante des opérations, avec des manœuvres rapides et l’imbrication d’unités de différentes armes ou nationalités, a historiquement fait de ce problème un défi majeur. Durant la première guerre du Golfe, les tirs fratricides étaient une préoccupation constante. La situation s’est améliorée, mais lors de l’invasion de l’Irak en 2003, une analyse a révélé que 11% des décès au combat américains étaient encore dus à ce fléau.

La réponse à ce défi est à la fois doctrinale (procédures de coordination strictes) et technologique. C’est là qu’intervient le « Blue Force Tracking » (BFT). Le principe du BFT est simple : chaque véhicule, aéronef ou unité d’infanterie amie est équipé d’un transpondeur GPS qui envoie sa position en temps quasi réel. Cette information est ensuite affichée sur une carte numérique partagée par l’ensemble des acteurs sur le terrain et dans les postes de commandement. D’un seul coup d’œil, un pilote d’hélicoptère ou un chef de char peut voir la position de toutes les forces bleues (« Blue Force ») dans sa zone, réduisant drastiquement le risque d’erreur d’identification.

L’impact de cette technologie sur la conduite des opérations a été révolutionnaire, comme le montre son évolution.

Au-delà de la prévention des tirs fratricides, le BFT a profondément transformé la planification et la conduite. Il offre une conscience situationnelle partagée (Shared Situational Awareness) sans précédent, permettant d’accélérer le tempo des opérations, de mieux synchroniser les effets et de réagir plus vite aux opportunités. La MEDO intègre désormais cette donnée : un planificateur peut concevoir des manœuvres plus audacieuses et complexes, sachant que les risques de confusion sur le terrain sont considérablement réduits par la technologie. C’est un exemple parfait de la manière dont un outil technologique vient renforcer la robustesse d’un processus intellectuel.

Pour mettre en pratique ces principes, l’étape suivante consiste à intégrer systématiquement ces outils intellectuels et technologiques dans chaque exercice de planification, afin de transformer la méthode en un véritable réflexe de commandement.