Coordination inter-agences : comment faire collaborer policiers, militaires et douaniers sans guerre d’ego ?

Lorsqu’une crise majeure éclate, qu’il s’agisse d’une attaque terroriste, d’une catastrophe naturelle ou d’un trouble à l’ordre public de grande ampleur, l’État déploie ses forces. Policiers, gendarmes, militaires, douaniers, pompiers… une myriade d’uniformes convergent vers un même point avec un objectif commun : protéger et rétablir la situation. Pourtant, pour tout décideur public ayant vécu une telle situation depuis un centre opérationnel ou sur le terrain, ce déploiement massif est souvent le début d’un second défi, plus insidieux : la guerre des prérogatives, la cacophonie des communications et la friction des cultures professionnelles. On pense souvent que la solution réside dans plus de technologie ou des budgets accrus.

Mais si la clé ne se trouvait pas dans les équipements, mais dans les hommes ? Si le véritable enjeu n’était pas l’interopérabilité des radios, mais celle des mentalités ? Cet article s’adresse aux préfets, directeurs d’administration centrale et hauts fonctionnaires qui ont la charge de faire fonctionner cette mécanique complexe sous une pression maximale. Nous n’allons pas répéter les poncifs sur la nécessité de « mieux communiquer ». Nous allons plutôt disséquer les racines des dysfonctionnements – les doctrines, les statuts, les egos – pour proposer des leviers d’action concrets et politiques. Il s’agit de passer d’une simple coordination de surface à une véritable intégration capacitaire, en bâtissant une culture commune de la crise avant même qu’elle ne survienne.

Pour aborder ce sujet complexe, cet article propose une analyse structurée des points de friction les plus critiques et des solutions éprouvées pour les surmonter. Vous découvrirez les causes profondes des échecs, les solutions tactiques pour des problèmes concrets et les stratégies pour aligner des cultures professionnelles que tout oppose.

Pourquoi la rétention d’information entre services est la cause majeure des échecs antiterroristes ?

L’adage « l’information, c’est le pouvoir » prend une dimension tragique dans le contexte de la lutte antiterroriste. La plupart des grands échecs sécuritaires de ces dernières décennies ne découlent pas d’un manque d’information, mais de son cloisonnement. Un service détient une bribe, un autre une seconde, mais ces pièces du puzzle ne sont jamais assemblées à temps. Cette rétention n’est que rarement le fruit d’une malveillance délibérée. Elle est le symptôme d’une pathologie organisationnelle profonde : la culture du secret, héritée de logiques de compétition entre services, et la peur de perdre la « paternité » d’une affaire.

Chaque administration (DGSI, DGSE, Gendarmerie, Police, Douanes) possède sa propre doctrine de renseignement, ses propres canaux de validation et, in fine, sa propre perception du risque. Un renseignement jugé « imparfait » ou « non prioritaire » par un service peut être la pièce manquante cruciale pour un autre. Sans une structure et une volonté politique forçant le partage systématique, l’information reste dans son silo d’origine jusqu’à ce qu’il soit trop tard. La méfiance institutionnelle s’ajoute à cela : la crainte que l’information partagée soit mal exploitée, fuite ou mène à une action prématurée qui « grillerait » une source précieuse.

Briser ces silos ne relève pas d’une simple note de service. Cela exige un acte de leadership fort : imposer des plateformes de renseignement réellement communes, valoriser les carrières des agents qui pratiquent la coopération inter-services et, surtout, organiser des débriefings « sans grade » après chaque opération pour analyser non pas « qui a fauté », mais « où l’information s’est bloquée ».

Fréquences radio incompatibles : comment créer une bulle tactique commune en urgence ?

Le cliché des forces de l’ordre incapables de communiquer entre elles sur le terrain est tenace, car il fut longtemps une réalité criante. Si des progrès technologiques considérables ont été réalisés avec les réseaux ACROPOL pour la Police et RUBIS pour la Gendarmerie, l’interopérabilité totale reste un défi, surtout lorsqu’il faut intégrer des unités militaires (Sentinelle) ou des services de secours. Le véritable enjeu n’est plus tant l’incompatibilité technique que la création d’une « bulle tactique commune » : un espace-temps où tous les acteurs partagent la même image de la situation (situation awareness) et communiquent de manière fluide et univoque.

L’obstacle est souvent sémantique autant que technique. Le « contact » d’un policier n’est pas le « contact » d’un soldat. La notion de « zone » peut différer entre un pompier qui définit un périmètre de sécurité et un gendarme qui établit une zone d’exclusion judiciaire. Sans un langage commun, même les radios les plus performantes ne transmettent que de la confusion. En situation d’urgence absolue, lorsque les réseaux sont saturés ou compromis, le retour à des fondamentaux est vital. Il faut prévoir des solutions dégradées mais robustes pour garantir la continuité du commandement et de la coordination.

Ce paragraphe introduit un concept complexe. Pour bien le comprendre, il est utile de visualiser ses composants principaux. L’illustration ci-dessous décompose ce processus.

Comme le montre ce visuel, la coordination radio ne se limite pas à l’appareil ; elle implique des procédures, un langage et une confiance mutuelle. La mise en place de passerelles techniques est une première étape, mais elle est insuffisante si elle n’est pas doublée d’une harmonisation des doctrines d’emploi des communications. L’objectif est de s’assurer que l’information cruciale non seulement passe, mais qu’elle soit comprise de la même manière par tous.

Qui commande sur une scène de crime terroriste : le procureur, le préfet ou le général ?

Sur une scène d’attaque terroriste, le temps se distord. En quelques minutes, une situation relevant de l’ordre public se mue en scène de crime, qui est simultanément une zone de guerre et un drame humain. Cette superposition des réalités entraîne une superposition des autorités, créant un risque majeur de paralysie décisionnelle ou d’ordres contradictoires. La réponse à la question « qui commande ? » n’est pas unique : elle dépend de la phase de la crise. Tout l’enjeu pour le coordinateur interministériel est de gérer les transitions fluides entre ces phases.

La doctrine française est en théorie claire : la phase judiciaire (constatation des faits, préservation des preuves) est sous l’autorité du Procureur de la République. La phase d’ordre public (sécurisation, confinement, évacuation) est dirigée par le Préfet. Si des moyens militaires sont engagés pour neutraliser une menace de type guerre, le commandant militaire prend la main sur l’action cinétique. Mais sur le terrain, ces phases se télescopent. Comment préserver une trace de pneu (judiciaire) quand il faut évacuer une victime (secours) sous le feu d’un terroriste (militaire) ? C’est là que la guerre d’ego, ou plus exactement la friction doctrinale, atteint son paroxysme. La reconnaissance de cette difficulté est actée au plus haut niveau. Comme le rappelait un Ministre de l’Intérieur devant une commission sénatoriale :

Je veux insister avant toute chose sur la nécessité absolue de cet esprit d’équipe avec la police nationale. Je sais que vos cultures et vos métiers sont différents. Je connais votre spécificité, je l’apprécie et j’entends la respecter.

– Ministre de l’Intérieur, Rapport du Sénat sur la coordination police-gendarmerie

Pour y voir clair, il convient de distinguer les prérogatives de chaque autorité selon la phase de la crise, comme le détaille le tableau suivant.

La solution ne réside pas dans un organigramme de plus, mais dans l’instauration d’un « commandement collégial » de fait, où le préfet, le procureur et le commandant des opérations (qu’il soit policier, gendarme ou militaire) sont physiquement au même endroit, partageant la même information en temps réel pour arbitrer les priorités. C’est l’objet des centres opérationnels activés en préfecture.

L’erreur de traiter des policiers comme des soldats (et vice-versa) : comprendre les différences de mentalité

Penser qu’un uniforme est interchangeable est une erreur stratégique fondamentale. Un policier et un soldat partagent un engagement au service de la nation et le port d’une arme, mais leurs cultures professionnelles, leurs doctrines et leurs finalités sont profondément différentes. Ignorer ces nuances, c’est programmer l’incompréhension et la friction sur le terrain. Le cœur de la différence réside dans l’identification de l’adversaire : le policier fait face à un auteur présumé d’infraction, le soldat à un ennemi. Cette distinction change tout.

Le policier évolue dans un cadre légal strict de procédure pénale. Son action vise à l’interpellation pour remettre l’individu à la justice. L’usage de la force est une ultima ratio, strictement encadrée par la légitime défense. Le soldat, lui, est formé à la neutralisation de l’ennemi pour atteindre un objectif militaire. Sa culture est celle de l’action collective, de la manœuvre et de l’application de la force planifiée. Mettre un soldat en posture de policier (comme sur l’opération Sentinelle) crée un stress doctrinal : il doit inhiber ses réflexes militaires. Inversement, demander à un policier d’adopter une posture de combat de haute intensité le sort de son cadre de référence. La Gendarmerie nationale, par son statut militaire unique, incarne cette dualité, avec une activité qui reste très majoritairement policière ; selon un rapport du Sénat sur l’organisation de la sécurité intérieure, à peine 5 % de l’activité de la gendarmerie concerne des missions purement militaires contre 95 % dédiées à des missions de police administrative et judiciaire.

Cette différence de culture se voit dans les moindres détails : le langage, la posture, la gestion du temps, le rapport à la hiérarchie. Le rapprochement entre police et gendarmerie, notamment depuis la loi de 2002 et la création des GIR, a permis de commencer à combler ce fossé, mais l’intégration de militaires des armées sur le territoire national pose un défi d’une autre ampleur. La clé pour un décideur est de ne jamais demander à une force d’agir contre sa nature profonde. Il faut assigner les missions en fonction des cultures : aux uns la judiciarisation et le contact avec la population, aux autres la sanctuarisation de périmètre ou l’action de force ciblée. Respecter l’identité de chaque force n’est pas un luxe, c’est la condition de l’efficacité.

Exercices conjoints : les 4 scénarios pour briser la glace avant la vraie crise

Les exercices inter-agences sont souvent perçus comme des obligations coûteuses et chronophages. Quand ils sont mal conçus, ils se résument à des démonstrations de force sans réelle plus-value, où chaque service déroule sa partition sans interaction. Pour être efficaces, les exercices ne doivent pas viser à répéter des plans, mais à construire la confiance. Il s’agit d’une véritable « ingénierie de la confiance » : créer des conditions où les cadres et les agents de services différents sont contraints de collaborer pour résoudre un problème insoluble seuls. C’est dans l’épreuve partagée que naissent les réflexes de coopération.

p>L’objectif n’est pas un exercice « parfait », mais un exercice « utile ». Un exercice utile est celui qui met en lumière les points de friction, les incompréhensions sémantiques et les failles de procédure dans un environnement contrôlé. Les retours d’expérience sont formels : la formation commune dans les centres spécialisés améliore de 40% la coordination opérationnelle. Plutôt que de simuler une attaque terroriste classique, il est plus productif de se concentrer sur des scénarios qui ciblent spécifiquement les faiblesses de la coordination.

Voici quatre exemples de scénarios conçus non pas pour la galerie, mais pour forcer la collaboration :

• Scénario « Chaos informationnel » : Les différents services reçoivent simultanément des renseignements contradictoires sur la nature et la localisation de la menace. L’objectif n’est pas de trouver la « bonne » information, mais de construire une image situationnelle commune et de prendre une décision sous incertitude.
• Scénario « Ressource unique » : L’exercice postule qu’une ressource critique (une équipe de déminage, un hélicoptère, un négociateur) est unique et demandée en même temps par la police, la gendarmerie et les pompiers pour des urgences distinctes. Les chefs de dispositif doivent négocier et prioriser en temps réel.
• Scénario « Inversion des rôles » : De manière limitée et symbolique, on demande à des policiers de gérer un problème logistique typiquement militaire (ex: établir une zone de ravitaillement), et à des militaires de participer à la chaîne de préservation des preuves judiciaires. L’objectif est de faire comprendre les contraintes du partenaire.
• Scénario « Échec planifié » : L’exercice est conçu dès le départ pour aboutir à un échec tactique (ex: la cible s’échappe). Le véritable exercice commence alors : l’analyse post-mortem inter-agences, menée « sans grade », pour identifier les causes profondes du dysfonctionnement collectif.

Ces exercices permettent de créer du lien personnel entre les cadres, de déminer les questions d’ego et de mettre à nu les vrais problèmes. Un numéro de téléphone n’est plus un contact abstrait, mais le portable de « Jean-Pierre » du service voisin, avec qui on a déjà traversé une crise simulée.

Quand basculer le commandement d’une crise du Ministère de l’Intérieur vers les Armées ?

La question de la « bascule » du commandement d’une crise domestique du pouvoir civil (Ministère de l’Intérieur) vers une logique militaire est l’une des plus sensibles de notre organisation institutionnelle. Elle touche au cœur du principe de subordination de l’autorité militaire à l’autorité civile sur le territoire national. Cette bascule n’est pas une simple passation de consignes ; elle représente un changement de paradigme, où l’État reconnaît que la situation dépasse les capacités ou la nature des forces de sécurité intérieure. Cette décision, éminemment politique, n’est envisagée que dans des circonstances extrêmes.

Plusieurs critères objectifs et subjectifs guident cette décision. Il ne s’agit pas d’un interrupteur « on/off », mais d’un curseur qui dépend de l’analyse de la menace. L’engagement de moyens militaires lourds sur le territoire national en « primo-intervenant » reste une exception absolue, le plus souvent dans le cadre de réquisitions spécifiques par l’autorité civile. La bascule formelle du commandement stratégique est réservée aux crises d’une ampleur qui menacerait la continuité de l’État. C’est une décision prise au plus haut sommet, généralement en Conseil de Défense et de Sécurité Nationale.

Les indicateurs qui peuvent conduire à une telle réflexion sont de plusieurs ordres. Le tableau suivant synthétise les seuils critiques et l’autorité compétente pour prendre la décision finale.

Il est crucial de comprendre que même en cas d’engagement militaire, la chaîne de commandement reste complexe. Le chef d’état-major des armées (CEMA) dirige les opérations militaires, mais le préfet de zone de défense et de sécurité conserve ses pouvoirs de police administrative. La coordination au niveau zonal et préfectoral demeure donc la pierre angulaire du dispositif, quel que soit le niveau d’implication des armées.

Police Nationale vs Police Municipale : qui fait quoi lors d’une rixe en centre-ville ?

La collaboration entre les forces de sécurité ne se joue pas seulement au niveau national entre de grandes directions, mais aussi très concrètement au niveau local, entre la Police Nationale (ou la Gendarmerie) et la Police Municipale. Lors d’un événement soudain comme une rixe en centre-ville, la rapidité d’intervention et la clarté des rôles sont essentielles pour éviter l’escalade. Souvent, la Police Municipale est la première sur les lieux. Sa connaissance du terrain et sa proximité sont des atouts majeurs, mais sa compétence est juridiquement encadrée et distincte de celle de la Police Nationale.

La distinction fondamentale est d’ordre judiciaire. Les policiers nationaux et les gendarmes ont la qualité d’Officier de Police Judiciaire (OPJ) ou d’Agent de Police Judiciaire (APJ). Ils peuvent mener des enquêtes, placer en garde à vue et effectuer l’ensemble des actes prévus par le Code de procédure pénale. Les policiers municipaux, eux, sont des Agents de Police Judiciaire Adjoints (APJA). Leur rôle, comme le définit le Code de procédure pénale, est de seconder les OPJ, de constater les infractions et de rendre compte. Lors d’une rixe, ils peuvent intervenir pour mettre fin au trouble, interpeller les auteurs en flagrant délit, mais ils doivent immédiatement en informer l’OPJ territorialement compétent (Police Nationale ou Gendarmerie) qui prendra la direction des opérations judiciaires.

La clé d’une collaboration efficace réside dans la convention de coordination, signée entre le maire et le préfet. Cet outil juridique, loin d’être un simple document administratif, est le socle de la coopération opérationnelle. Il définit précisément les missions de chacun, les modalités de transmission de l’information (notamment via les radios et l’accès aux images de vidéoprotection) et les procédures communes. Une convention bien pensée et connue des agents sur le terrain permet de fluidifier l’action : la Police Municipale peut « geler » la scène et contenir la situation en attendant l’arrivée de la Police Nationale, qui se concentre immédiatement sur la judiciarisation des faits sans perdre de temps à redécouvrir la situation. Cette répartition intelligente des tâches est un gage d’efficacité qui rassure la population et démontre une présence coordonnée de l’autorité publique.

Scénarios de simulation de crise : comment créer un exercice réaliste qui stresse vraiment les décideurs ?

Un exercice de crise qui se déroule sans accroc est un exercice raté. Sa finalité n’est pas de valider des certitudes, mais de révéler des failles dans un environnement où l’erreur est permise. Pour un haut fonctionnaire, un exercice n’est utile que s’il le pousse hors de sa zone de confort, le confronte à des dilemmes et teste sa capacité de décision sous un stress organisationnel intense. Le réalisme d’une simulation ne tient pas au nombre de figurants ou de véhicules, mais à sa capacité à reproduire la confusion, la pression et l’incertitude d’une crise réelle. Selon les retours d’expérience des services de sécurité, on constate une amélioration de plus de 70 % de la réactivité après seulement trois exercices de simulation réalistes.

Pour créer ce stress salutaire, il faut dépasser les scénarios linéaires. Un exercice efficace est celui qui intègre le « brouillard de la guerre » : informations partielles et contradictoires, pannes techniques, pression médiatique et dilemmes moraux. L’objectif est de tester la résilience du système de commandement dans son ensemble, pas seulement la compétence individuelle de chaque participant. Pour cela, il est indispensable de disposer d’une équipe d’animation (« White Cell ») et d’une équipe jouant l’adversaire (« Red Team ») créatives et impitoyables.

Pour concevoir un exercice qui marque durablement les esprits et fait réellement progresser l’organisation, voici plusieurs éléments clés à intégrer :

• Dilemmes éthiques : Introduire des choix insolubles sans bonne réponse évidente (sacrifier une cible pour en sauver une autre, choisir entre la vie d’un otage et celle d’un opérateur, etc.) pour tester le processus de décision éthique sous pression.
• Pression médiatique simulée : Créer une cellule « Red Team » chargée de simuler en temps réel des chaînes d’info en continu, des réseaux sociaux propageant des rumeurs et des fake news, et des journalistes appelant les décideurs sur leurs lignes directes.
• Événements aléatoires : Injecter des incidents non liés à la menace principale mais qui consomment des ressources et de l’attention (le malaise d’un décideur clé, une panne électrique au centre de crise, un accident de la circulation bloquant un itinéraire crucial).
• Pièges cognitifs : Construire le scénario pour exploiter les biais cognitifs connus des décideurs (le biais de confirmation, la vision en tunnel, l’escalade de l’engagement) et observer comment ils y réagissent.
• Revendications fantaisistes : Inclure dans le flux d’informations des revendications d’acteurs improbables ou des menaces secondaires absurdes pour tester la capacité de l’état-major à trier l’information et à ne pas disperser ses efforts.

En définitive, la préparation à la gestion de crise est un cycle vertueux : chaque exercice, en révélant une faiblesse, offre une opportunité de renforcement. Pour les responsables chargés de la sécurité de nos concitoyens, l’étape suivante consiste à transformer ces principes en un programme d’entraînement régulier et exigeant pour leurs équipes.